Utfordringer for rektor og avdelingsleder i en digital kompetent skole

I boka "Kompetent skoleledelse", (Andreassen R A et al, 2010) tar  Nils Ole Nilsen i kapittel 6, "Rektors ledelseskompetanse - hva skal til for å utvikle en digitalt kompetent skole?", opp ulike nivåer ledelse kan foregå på. Jeg vil bruke disse nivåene videre for å se på skillene mellom utfordringer for avdelingsledere og utfordringer for rektor fordi dette må avklares i arbeidet på egen skole.

Nivå 1. Ideologisk ledelse beskriver, med utgangspunkt i grunnleggende verdier, skolens visjon og mål for utvikling av digital kompetanse ut fra samfunnets styringsdokumenter (Læreplanens generelle del, Prinsipper for opplæring og Læreplan i ulike fag). Alt godt fundamentert i hele organisasjonen. Dette må drives som et utviklingsarbeid over lang tid og rektor må være den som leder arbeidet, viser vei og følger opp overordnede planer.

Nivå 2. Strategisk ledelse innebærer utvikling av samspillet mellom skolen og miljøet. Rektor må være den som legger til rette for samhandling og erfaringsutveksling mellom skolen som organisasjon og omgivelsene. Nils Ole Nilsen nevner "Lærende nettverk" som eksempel, men jeg kan se for meg også diskusjoner om fag, pedagogikk eller bruk av teknologi skolene mellom som muligheter.

Nivå 3. Administrativ ledelse foregår på organisasjonsnivå og dekker utvikling av interne strukturer og systemer som må til for å få gjennomført de planene skolen har. I retningslinjene for hvordan organisasjonen skal ledes må det komme tydelig fram hva som er avdelingsledere sitt ansvar og hva som er rektors ansvar. I utviklingsfasen og etableringsfasen for nye systemer må rektor framstå med "tydelig og kraftfullt lederskap" (s112) for å få etablert systemet. Nils Ole Nilsen anbefaler prosjektledelse som verktøy i denne prosessen for å ha tydelige mål som retningslinje for medarbeiderne, få synliggjort aktivitetene som må til og ha et verktøy for evaluering i etterkant. Men rektor må være der med ansvar for tydelige mål, forankring hos medarbeidere, systematisk oppfølging og evaluering av resultat. Rektor kan legge tilrette ved å sette av fellestid til erfaringsdeling og refleksjon underveis og også følge opp både enkeltlærere, avdelinger og avdelingsledere. Nils Ole Nilsen påpeker at lederens tilbakemelding påvirker arbeidsytelsen. Arbeid med skolens IKT-plan, f eks, må etter mitt syn gjøres i samarbeid mellom rektor, avdelingsledere og IKT-ansvarlig. Vår plan må ha mer innhold enn IKT-utstyr og IKT-ferdigheter (Jfr taksonomien s 119)

Nivå 4. Operativ ledelse dekker det daglige samspillet mellom ledere og medarbeidere. "..lederen som inspirator og motivator" (s 115), sier Nils Ole Nilsen. I hovedsak vil dette foregå i avdelingen, med avdelingsleder som nærmeste leder. Å inspirere til innsats, støtte og motivere ligger innenfor instruksen til avdelingsleder. Men rektor må også bygge relasjoner til og kjenne praksisfeltet så godt at ros og ris til medarbeiderne, til avdelingene og til avdelingslederne blir troverdig. Da har rektor mulighet til å bidra til å drive utvikling og oppnå resultater både på individnivå og i organisasjonen.

Nivå 5. Selvledelse innebærer at medarbeiderne blir i stand til selv å finne veien fram mot de målene organisasjonen har valgt. Når medarbeidere får frihet i arbeidet må de likevel følges opp og resultatet de leverer må evalueres.

I arbeidet med å utvikle en digitalt kompetent skole ser jeg at utfordringene er mange. Både rektor og avdelingsledere trenger en sammensatt ledelseskompetanse.

Rektor må ha teknologikompetanse for å kunne bruke IKT i organisasjonen og for å ha innsikt i hvordan bruk av IKT fungerer, både i ”tradisjonelle klasserom” og i ”lærende fellesskap”(Ludvigsen 2000) Dette for drive det overordnede arbeidet med å definere mål og retning, inspirere og evaluere. I tillegg må rektor ha pedagogisk kompetanse for å kunne utfordre det etablerte synet på elevenes læring og etablere nytt felles pedagogisk grunnsyn og felles pedagogisk praksis med bruk av ny teknologi. Ledelseskompetansen på ulike nivå som beskrevet over er en forutsetning for å utvikle skolen til en lærende organisasjon. Altså må rektor(er) kunne ”forholde seg til komplekse utfordringer, de må kunne koordinere og ta i bruk ulike ressurser og virkemidler for å oppnå ønskede resultater” (s 112)

Utfordringen for avdelingslederen er at han også er lærer i tillegg til leder. Som lærer trenger han fagkompetanse i de fag han underviser i, teknologikompetanse og pedagogisk kompetanse når han i rollen som lærer skal integrere teknologi i sin undervisning. I rollen som avdelingsleder trenger han i tillegg ledelseskompetanse for i utvikle avdelingen i tråd med de mål og den retning som rektor har presentert.

I artikkelen oppsummerer Nils Ole Nilsen med hvor viktig skjæringspunktene mellom de ulike kompetanseområdene er for å lykkes med å implementere IKT i skolen. Vår utfordring er å komme dit hen at vi forstår utfordringene som ligger i den sammensatte kompetansen som kreves for å lykkes og så evner å skaffe oss det vi mangler.